麥當(dāng)勞正在打破兩家快餐巨頭在中國(guó)的微妙平衡—它最近進(jìn)攻太兇了—現(xiàn)在肯德基決定反擊。
2月初，麥當(dāng)勞率先在中國(guó)推出為期一年的大規(guī)模降價(jià)促銷；5月中旬，麥當(dāng)勞又宣布將在全國(guó)范圍內(nèi)推廣24小時(shí)麥樂送服務(wù)；到6月初，麥當(dāng)勞在中國(guó)正式推出麥咖啡，作為該公司在中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)新盈利點(diǎn)。
這還不算麥當(dāng)勞的“24小時(shí)餐廳”，它們?cè)谌珖?guó)范圍內(nèi)推出這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)三年了，現(xiàn)在這種餐廳的比例已經(jīng)悄悄提升到了80%，并且已經(jīng)產(chǎn)生了明顯的盈利。
肯德基不能再觀望了。
肯德基從5月開始了自己的大范圍降價(jià)促銷；從6月開始，肯德基點(diǎn)餐區(qū)的角落里也出現(xiàn)了咖啡臺(tái)，這里出售現(xiàn)制的摩卡、拿鐵和美式咖啡，新印制的宣傳單上將這些咖啡作為肯德基的6月主打新品。
但在更重要的24小時(shí)店方面，肯德基遲遲沒有大的動(dòng)作。
直到今年4月。
4月，10家位于北京的肯德基餐廳突然開始通宵營(yíng)業(yè)，5至6月又再增加了10家24小時(shí)餐廳；在上海，有兩家肯德基餐廳做通宵營(yíng)業(yè)的實(shí)驗(yàn)已近半年，可是到了6月中旬，這兩家一直低調(diào)的餐廳突然掛出了“24小時(shí)”霓虹燈箱—原本它只在玻璃門上貼著小號(hào)“24小時(shí)”塑料紙。
肯德基似乎終于認(rèn)識(shí)到，過去三年被麥當(dāng)勞獨(dú)享的 那些夜晚有多美妙。
2006年9月，麥當(dāng)勞在中國(guó)推出第一批24小時(shí)餐廳，試圖借此推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。此前麥當(dāng)勞已經(jīng)在美國(guó)本土嘗試通宵營(yíng)業(yè)，并成功實(shí)現(xiàn)了單店盈利的增長(zhǎng)。
選擇第一批餐廳的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，上海麥當(dāng)勞食品有限公司總經(jīng)理李展鵬記得當(dāng)年上海的靜安寺附近有多幢寫字樓，它們?cè)谝归g依然燈光熠熠，總有那么多人要留在公司加班至深夜，由此麥當(dāng)勞靜安寺店順理成章地成為第一家24小時(shí)餐廳。
三年下來，通宵營(yíng)業(yè)讓麥當(dāng)勞嘗到了甜頭。該公司不愿透露同店銷售額增長(zhǎng)率，但是透過李展鵬的描述，大致能理出這兩年多來餐廳夜間銷售額的增長(zhǎng)情況：最初虧本，而現(xiàn)在已經(jīng)盈利，并能占到全天銷售額的10%到15%。
剛開始24小時(shí)營(yíng)業(yè)的初期，麥當(dāng)勞難免虧損了一段時(shí)間。
“24小時(shí)餐飲在中國(guó)沒有大規(guī)模成氣候是有原因的。”普華永道企業(yè)購(gòu)并服務(wù)負(fù)責(zé)零售及消費(fèi)品行業(yè)的合伙人劉晏來說，許多中餐館營(yíng)業(yè)至凌晨?jī)牲c(diǎn)，而早餐店6點(diǎn)就開張了，真正的空白時(shí)段只有四個(gè)小時(shí)。這個(gè)時(shí)段還有用餐需求的無非是特定場(chǎng)合的特定人群，比如夜店的客人或是火車站的旅客，而這些人群之間的消費(fèi)力差異性很大，因此個(gè)體餐館做24小時(shí)相對(duì)容易，能靈活捕捉客人需求，大型的連鎖餐飲企業(yè)做起來反而比較難。
“剛開始做時(shí)，很多人都說這個(gè)怎么可能賺錢，實(shí)際上這幫麥當(dāng)勞帶來很大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司副總裁兼中區(qū)總經(jīng)理林文科告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
麥當(dāng)勞在中國(guó)擁有一千多家餐廳，其中80%都已24小時(shí)營(yíng)業(yè)。麥當(dāng)勞中國(guó)的銷售額從未對(duì)外公開，不過業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為其規(guī)模約為“數(shù)十億元”。夜間銷售額占比10%意味著，當(dāng)深夜來臨其他快餐店都打烊后，麥當(dāng)勞銷售了價(jià)值數(shù)億元的食品—數(shù)千萬(wàn)個(gè)漢堡。
許軼在2008年1月調(diào)往麥當(dāng)勞靜安寺店任餐廳經(jīng)理，此前他管理的麥當(dāng)勞餐廳是一家社區(qū)店。他立刻發(fā)現(xiàn)，兩家餐廳的夜間業(yè)績(jī)明顯不同，那家社區(qū)店從凌晨1點(diǎn)開始進(jìn)入日常清潔、保養(yǎng)階段，但在地處商業(yè)區(qū)的靜安寺店，凌晨1點(diǎn)正是那些依然在寫字樓里挑燈奮戰(zhàn)亮著燈的人們需要麥當(dāng)勞的時(shí)刻。
現(xiàn)在，許軼已經(jīng)對(duì)夜間運(yùn)營(yíng)很有經(jīng)驗(yàn)了—這些經(jīng)驗(yàn)正是肯德基需要的。
從選擇第一批試點(diǎn)餐廳的地點(diǎn)開始，肯德基就能用上麥當(dāng)勞的演習(xí)成果。5月份在北京相繼實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)的肯德基餐廳，其中9家的對(duì)面或附近都有一家麥當(dāng)勞，當(dāng)然都是夜間生意不錯(cuò)的餐廳。
肯德基有這個(gè)條件，因?yàn)樵谥袊?guó)，這兩家快餐公司總是做鄰居，并且肯德基的選擇更多一些，它的店鋪數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍。
還有更多現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)，只要愿意，任何人多去幾次麥當(dāng)勞，就可以把這些經(jīng)驗(yàn)記在本子上。
作為夜間經(jīng)營(yíng)成本的重要成分，員工成本是公司最想控制的部分。目前許軼負(fù)責(zé)的靜安寺店擁有近100名員工，其中14人是夜間團(tuán)隊(duì)，另有2到3名儲(chǔ)備員工。許軼每月會(huì)值兩次通宵班，掌握夜間營(yíng)運(yùn)情況，另有兩名值班經(jīng)理輪流駐守夜間餐廳。一般夜里配備3到4位員工通宵上班，其中包括一位值班經(jīng)理。這已是夜間通宵班的最低人數(shù)，其他員工完成餐廳清潔后基本在凌晨一兩點(diǎn)離開。
在肯德基，情況完全一致。位于上海徐家匯商圈的辛耕店是最早嘗試24小時(shí)營(yíng)業(yè)的肯德基餐廳，每天夜里通宵值班的員工也是3到4位。
甚至還有一些細(xì)節(jié)也像有模板一樣。擁有兩層樓面的麥當(dāng)勞靜安店在夜里關(guān)閉一個(gè)樓面，只留下另一個(gè)樓層營(yíng)業(yè)，既節(jié)省成本還能方便管理。而在只擁有一層樓面的辛耕店里，節(jié)省成本的方法是23:30之后熄滅餐廳外圍區(qū)域的燈光，獨(dú)留餐廳中央?yún)^(qū)域照明—北京的肯德基24小時(shí)餐廳也是一樣。對(duì)辛耕店來說，外圍區(qū)域缺乏光亮不會(huì)引來顧客投訴，因?yàn)榘仓迷诓蛷d外圍的沙發(fā)椅每晚都被流浪者早早盤踞當(dāng)成睡床，客人們只能集中在餐廳中央。
實(shí)際上，最讓肯德基辛耕店值班經(jīng)理吳問海頭疼的也是那些幾乎每天半夜準(zhǔn)時(shí)來報(bào)到的熟面孔。這些流浪者時(shí)不時(shí)會(huì)給夜里的餐廳帶來麻煩，有時(shí)候會(huì)與拖地擦桌的員工吵架，有時(shí)候會(huì)令用餐的客人感到不安。“但我什么都不能做，最多讓他們不要躺著睡而是趴在桌子上休息。”吳問海說。
這個(gè)看似無法解決的難題在麥當(dāng)勞靜安店有了一個(gè)比較穩(wěn)妥的處理辦法—靜安店里晚間店內(nèi)沒有長(zhǎng)椅—長(zhǎng)椅在地下，而地下一層晚間不開放。
“以前麥當(dāng)勞里也有很多人躺在椅子上睡覺，服務(wù)員只能要求他們坐著睡。”供職于美國(guó)如新化妝品有限公司的銷售員張德明說。
這位小伙子的工作就是在快餐店向人們推銷產(chǎn)品。辛耕店及相隔200米之遙的一家麥當(dāng)勞餐廳是張德明主要的工作場(chǎng)所，住在附近的他幾乎每一天都會(huì)交替出現(xiàn)在兩家餐廳里尋找客戶，過了午夜才提著那只裝有幾罐化妝品的公文包離開。
于是頻繁光顧這兩家餐廳就成了張德明每天的功課。按照他的感覺，目前麥當(dāng)勞夜里的客人更多些。類似的，據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》統(tǒng)計(jì)，5月12日午夜零點(diǎn)到兩點(diǎn)之間，只有一位客人走進(jìn)肯德基雙榆樹餐廳。附近停車場(chǎng)的夜間值班保安說，最近一個(gè)月里每天深夜進(jìn)入肯德基的客人大概只有五六位。但是對(duì)街的麥當(dāng)勞情況完全不同，凌晨四點(diǎn)，還能在那家麥當(dāng)勞里看到14位客人，其中8人在睡覺，另外幾位都在用餐。
或許是因?yàn)榈玫筋櫩驼J(rèn)可還需要時(shí)間，但這肯定并非唯一的原因。
“通常我會(huì)去麥當(dāng)勞，因?yàn)槟抢镉斜苛堋?rdquo;張德明只有21歲，非常愛吃冰淇淋。
其實(shí)肯德基夜間也賣冰淇淋，但僅限于凌晨?jī)牲c(diǎn)半之前。理由很充分—因?yàn)橹谱鞅苛艿臋C(jī)器需要消毒幾小時(shí)。
這也是麥當(dāng)勞曾經(jīng)面對(duì)的問題，凌晨2:00到5:00是奶昔機(jī)的消毒時(shí)段，此類產(chǎn)品必須斷供。但是如今麥當(dāng)勞已經(jīng)解決了問題—增加設(shè)備，靜安寺店就擁有兩臺(tái)奶昔機(jī)，當(dāng)一臺(tái)在消毒時(shí)，另一臺(tái)開始工作。“現(xiàn)在夜間菜單和白天是完全一致的。”許軼說。
在張德明看來，菜單齊全肯定是麥當(dāng)勞夜里生意好的原因之一。麥當(dāng)勞已經(jīng)做到日夜菜單一致，但是肯德基目前還無法保持這種一致性。23:30左右，辛耕店的員工們已經(jīng)摘下點(diǎn)餐區(qū)內(nèi)懸掛的大幅菜單，只在收銀臺(tái)邊留下一張藍(lán)色的夜宵菜單，上面印制著幾款傳統(tǒng)漢堡套餐和一些小食、飲料的圖片，與那些內(nèi)容豐富、充滿誘惑力的大幅菜單相比略顯寒酸。
吳問海說，如果發(fā)現(xiàn)夜里客人總愛點(diǎn)某些不能提供的食品，作為值班經(jīng)理他會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給店長(zhǎng)及公司，再由公司決定是否需要調(diào)整夜宵菜單?？系禄鶎侔賱俨惋嫾瘓F(tuán)(YUM)中國(guó)事業(yè)部的品牌公關(guān)白女士則表示，24小時(shí)餐廳尚屬試營(yíng)業(yè)階段，目前她不能透露任何經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。
許軼已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞靜安寺店在白天的銷售明星是漢堡類套餐，但是到了夜里，雞翅等小食和飲料是最受歡迎的產(chǎn)品。這些結(jié)論不僅來自他的直觀印象，還來自店里用來收集數(shù)據(jù)的軟件。
通過麥當(dāng)勞的數(shù)據(jù)分析軟件，許軼可以很容易報(bào)出工作日或每個(gè)節(jié)假日的大致備貨量，餐廳實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)后，這種數(shù)據(jù)分析也能用來計(jì)算夜里大致需要的備貨量。物流人員可以統(tǒng)一配貨，無需夜里再次加班?？系禄鶕碛型瑯庸δ軓?qiáng)大的數(shù)據(jù)分析軟件，因此肯德基延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間的時(shí)候，也沒有增加物流成本。
不過，還有些東西恐怕與硬件無關(guān)，而那些東西掌握起來會(huì)顯得更慢。
在一位夜里時(shí)常光顧快餐店的客人Maggie看來，肯德基夜里的服務(wù)是個(gè)問題。Maggie管理的項(xiàng)目在徐家匯，因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系每周至少在快餐店購(gòu)買夜宵一至兩次，她通常更愿意去麥當(dāng)勞而非肯德基辛耕店，因?yàn)樗X得夜里肯德基的員工缺乏微笑，有時(shí)會(huì)和客人大聲爭(zhēng)吵，會(huì)用力拖拽椅子發(fā)出刺耳的金屬碰撞聲，還會(huì)急著收拾客人吃到一半的食物。
“白天他們會(huì)這樣嗎？”
或許問題沒有Maggie說得那樣嚴(yán)重，不過，夜里客人往往因疲倦而更為敏感，這是個(gè)值得注意的事實(shí)。
在如何為夜間客人服務(wù)上，許軼現(xiàn)在已經(jīng)積累了不少心得。
靜安寺店附近有多家夜店，因此半夜里總有喝得醉醺醺的顧客出現(xiàn)在麥當(dāng)勞，許軼會(huì)特別關(guān)照夜間值班員工不能和顧客發(fā)生沖突。“有些人會(huì)借著酒勁撐住柜臺(tái)噌地翻進(jìn)來，遇到這種情況我們不能像白天那樣立即明言制止，因?yàn)榭腿撕攘司?，這樣禁止他會(huì)不理解，我們要稍微解釋一下，告訴他這里有高溫區(qū)域，也需要注意衛(wèi)生，保證食品質(zhì)量。要講清楚讓他理解。”
面對(duì)那些帶著酒意表現(xiàn)熱情的外籍顧客，許軼也會(huì)就事論事。比如客人邀請(qǐng)員工走出柜臺(tái)喝一杯，這是絕對(duì)不能答應(yīng)的，但如果客人邀請(qǐng)員工一起聊天或是幫忙拍照，在不影響餐廳生意的前提下，可以接受。
麥當(dāng)勞并沒有單獨(dú)為夜間服務(wù)準(zhǔn)備一本經(jīng)營(yíng)手冊(cè)，但在人員、物料和設(shè)備三個(gè)方面做過專門針對(duì)24小時(shí)業(yè)務(wù)的服務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)守則。
肯德基看起來也需要這樣的培訓(xùn)。
不過，即使肯德基很快就學(xué)會(huì)了麥當(dāng)勞現(xiàn)在知道的一切，還有一個(gè)問題不好解決。
肯德基在中國(guó)經(jīng)營(yíng)20年，令它獲得成功的重要原因之一是它更受孩子們歡迎，并從而掌握了家長(zhǎng)們的錢包。但是顯而易見，小朋友們不可能在夜里跑來吃雞肉漢堡，所以肯德基在夜里取消了兒童套餐。主導(dǎo)夜間消費(fèi)的是那些新潮的年輕人，他們是麥當(dāng)勞最近十年來的主要消費(fèi)群。所以，即使到了半夜，麥當(dāng)勞也會(huì)在餐廳的電視墻上不停地播放“我就喜歡”的廣告片。
“我們?cè)?4小時(shí)店業(yè)務(wù)(領(lǐng)域)絕對(duì)是個(gè)領(lǐng)先者，而且我們已經(jīng)鋪開。”林文科說。
即便如此，肯德基還是必須加入戰(zhàn)局，而且必須勝利。
2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)(YUM)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50%左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3；但是到了中國(guó)，情況則完全相反，YUM占有了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，肯德基的餐廳數(shù)量比麥當(dāng)勞多了整整一倍。
這意味著，對(duì)YUM來說，中國(guó)是一個(gè)不能接受平局，更不能接受失敗的市場(chǎng)。
2008年，YUM中國(guó)事業(yè)部的銷售額同比增長(zhǎng)47.37%，而該公司在美國(guó)及其他海外市場(chǎng)的銷售額都是負(fù)增長(zhǎng)，以至于中國(guó)事業(yè)部的銷售額占了整個(gè)集團(tuán)的30%左右。這種情況延續(xù)到了2009年。今年第一季度，YUM利潤(rùn)下降14%，美國(guó)同店銷售額下降2%，但是中國(guó)內(nèi)地的同店銷售額卻增長(zhǎng)2%，當(dāng)美國(guó)不斷減少肯德基餐廳數(shù)量時(shí)，中國(guó)卻在不斷開出新店。
《金融時(shí)報(bào)》于今年4月公布的 “全球品牌百?gòu)?qiáng)榜”，重新將肯德基納入榜單。這家媒體對(duì)此評(píng)論說：“本年度榜單的趣事之一是，在15個(gè)新入榜者中， KFC等許多品牌都存在了很長(zhǎng)時(shí)間，如今又煥發(fā)新的活力(經(jīng)常是在新興市場(chǎng))”。
還有更夸張的評(píng)論。一家美國(guó)媒體說“不斷增加的KFC(Kentucky Friend China)企業(yè)，在中國(guó)日漸挽回了在美國(guó)不斷惡化的業(yè)績(jī)—這里KFC中的C是China，而不是Chicken。”
保持在中國(guó)市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)只有兩種方法：增加連鎖餐廳數(shù)量以及提升單店業(yè)績(jī)。去年YUM在中國(guó)新開500家餐廳，今年第一季度又新開98家。至于提升單店業(yè)績(jī)，如果麥當(dāng)勞能在夜里賣出幾千萬(wàn)個(gè)漢堡，肯德基為什么不？
“連鎖餐飲企業(yè)擴(kuò)張到后半夜主要是追求利潤(rùn)。”劉晏來說。餐飲領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是不管后半夜的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)際上有多大，需求肯定存在，只要找到這群客流，有效地吸引他們，保證夜間銷售能盈利，對(duì)整個(gè)企業(yè)而言就是新的利潤(rùn)點(diǎn)。
擁有兩千多家餐廳的肯德基肯定有希望成為那些從夜店涌出來吃夜宵的年輕人的新選擇，或者說，他們有希望把夜間的競(jìng)爭(zhēng)變成白天競(jìng)爭(zhēng)的延續(xù)(在那場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基已經(jīng)證明了自己的實(shí)力)，而非一個(gè)特殊的戰(zhàn)場(chǎng)。但目前的幾十家餐廳只是一個(gè)試點(diǎn)，肯德基還需要更多更詳細(xì)的反饋，來堅(jiān)定自己的決心—像麥當(dāng)勞那樣在全國(guó)全面鋪開24小時(shí)業(yè)務(wù)。
這種全面戰(zhàn)爭(zhēng)應(yīng)該很快就會(huì)出現(xiàn)—麥當(dāng)勞靜安寺店從試驗(yàn)夜間經(jīng)營(yíng)到實(shí)現(xiàn)夜間盈利用了半年時(shí)間，肯德基的試點(diǎn)餐廳沒理由需要更久。