歐倍德案例分析
——案例分析：歐倍德中國：進(jìn)退之間
案例：歐倍德中國，進(jìn)退之間
2004年3月初，全球第四大建材超市連鎖商歐倍德（OBI,公司總部設(shè)于德國漢堡）的最高決策機(jī)構(gòu)全球執(zhí)行委員會(huì)召開會(huì)議，中國區(qū)創(chuàng)業(yè)總裁李鳳江博士循例前往參會(huì)。經(jīng)過4年的努力，此時(shí)的歐倍德中國已經(jīng)開始盈利并正與它的頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百安居（BQ）激烈角逐中國市場(chǎng)的頭號(hào)交椅。作為CEO，他曾向中國媒體和消費(fèi)者高調(diào)宣布了歐倍德中國的“十年百店”計(jì)劃，這一計(jì)劃將確保歐倍德在中國建材市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。為此，歐倍德中國尤其強(qiáng)調(diào)與中國本土公司的廣泛合作及對(duì)本土高管團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力與熱情的高度信賴。然而，3月5日，一條令人驚愕的人事通知出現(xiàn)在歐倍德官方網(wǎng)站上，宣布中國區(qū)總裁李鳳江博士即日起因“個(gè)人原因”辭職離開歐倍德公司，并感謝其對(duì)歐倍德在中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn)。執(zhí)委會(huì)同時(shí)宣布，歐倍德公司創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長ManfredMaus的兒子MarcusMaus將升任歐倍德中國總部擔(dān)任首席營運(yùn)官COO，代行CEO職權(quán)。
OBI公司
修筑堤壩是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工程，海貍鼠之間也需要相互溝通。但整個(gè)團(tuán)隊(duì)中并不是由一只海貍鼠發(fā)號(hào)施令，而是發(fā)揮了自己的最佳判斷能力和相互之間的信任。
1970年，德國五金器具店店員毛斯（ManfredMaus）提出了一個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃：開設(shè)一家可以一次買到所有與房屋裝飾相關(guān)產(chǎn)品的商店，致力于給"能工巧匠、建筑愛好者和園藝愛好者提供一切所需要的商品"。作為倡導(dǎo)DIY商店概念的先鋒，OBI開始發(fā)展壯大。在隨后的五年時(shí)間里，許多人開始接受這一新鮮概念，并且喜歡上了歐倍德的海貍鼠標(biāo)志（海貍鼠象征著技藝高超），歐倍德的商店數(shù)量達(dá)到了10家，海貍鼠也成為德國最受歡迎的標(biāo)識(shí)之一。為了解決繼續(xù)開設(shè)和經(jīng)營歐倍德連鎖店的資金瓶頸，毛斯在德國開創(chuàng)性地采用了特許經(jīng)營的方式，“在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，你必須要通過合作才能獲得生存”。毛斯回憶說。這種創(chuàng)新的雙贏方式使得歐倍德加盟連鎖店在德國各地迅速擴(kuò)展，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，在不到30年的時(shí)間里成為在本國擁有300多家加盟店的德國最大的居家建材超市連鎖集團(tuán)。
歐倍德的吉祥物是一只海貍鼠，它作為“動(dòng)物界的建筑大師，環(huán)保的象征，孩子們的寵兒，人類安居樂業(yè)的伙伴”被介紹給中國消費(fèi)者。向海貍鼠學(xué)管理的歐倍德強(qiáng)調(diào)，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)就是團(tuán)隊(duì)成員的集體智慧，而海貍鼠堪稱自然界中善于發(fā)揮集體智慧的典范。歐倍德極力倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策的海貍鼠文化和團(tuán)隊(duì)合作精神，“在歐倍德OBI的團(tuán)隊(duì)里，我們同樣采用海貍鼠的方式來培養(yǎng)默契，建立相互間的信任，以準(zhǔn)時(shí)達(dá)到目標(biāo)”。同時(shí)，“像海貍鼠一樣勤快”這句英文諺語也詮釋了Maus歐倍德所倡導(dǎo)的企業(yè)文化，歐倍德希望海貍鼠本性中的勤快和敏銳可以幫助歐倍德業(yè)務(wù)迅速拓展全球的目標(biāo)市場(chǎng)。毛斯曾把歐倍德的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為對(duì)人才的信任。他說：“如果你有一個(gè)很好的想法，那就應(yīng)該試著去實(shí)現(xiàn)它，并且要找到世界上最優(yōu)秀的人才。你要信任他們，給他們足夠的權(quán)力，支持他們同你一起工作，使你的想法能夠成功實(shí)施。如果你充分信任他，那么你就會(huì)得到他給你的百分之百的回報(bào)。企業(yè)歸根到底就是人、人、人。”
海貍鼠文化為歐倍德30多年來的成長壯大做出了貢獻(xiàn)。至2003年，歐倍德公司(OBIHeimwerkermaekteAG)在全球擁有大約24，000名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)62億歐元，在企業(yè)規(guī)模上已成為排名德國第一，歐洲第二，世界第四的著名建材超市跨國集團(tuán)。其市場(chǎng)知名度在德國高達(dá)92%，已成為建材裝飾零售市場(chǎng)的代名詞。（注：OBI歐倍德的控股公司是德國零售業(yè)巨子－－廷格爾曼集團(tuán)(Tenglemann Group)。該集團(tuán)在全球的分支機(jī)構(gòu)超過7000家，是世界第二大私人企業(yè)，其在美分支機(jī)構(gòu)AP是世界500強(qiáng)企業(yè)之一，旗下包括KAISER超市、AP超市、KD藥妝店、PLUS食品折扣超市、歐倍德建材超市以及KIK服裝折扣店等多種業(yè)態(tài)。）
在德國本土積累了20年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)后，歐倍德開始邁出了走向國際的步伐。自1991年歐倍德第一家海外連鎖店在意大利開業(yè)后，已有超過450家連鎖店遍布?xì)W洲的德國、奧地利、瑞士、意大利、俄羅斯、捷克、斯洛伐克、波蘭、匈牙利、立陶宛等國家。歐倍德從70年代后期就開始在中國進(jìn)行商品采購，并對(duì)中國市場(chǎng)的了解日益加深。1995年剛從科隆大學(xué)畢業(yè)的李鳳江博士加入歐倍德后，歐倍德中國項(xiàng)目正式啟動(dòng)。2000年，OBI歐倍德中國乃至亞洲的第一家店在無錫開業(yè)后，歐倍德在中國的知名度及擴(kuò)張速度大幅提高，歐倍德中國區(qū)成為歐倍德全球拓展最快的區(qū)域集團(tuán)之一。
中國建材家居市場(chǎng)概況
隨著城市建設(shè)的加速和人均居住面積的大幅度提高，中國迅速成長為全球最大的建材生產(chǎn)和銷售市場(chǎng)。據(jù)中國建材工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)提供的報(bào)告，作為增長最快的建材生產(chǎn)大國和消費(fèi)大國，中國建材行業(yè)高達(dá)6500億元規(guī)模、而且每年以20%的速度高速增長的建材市場(chǎng)，報(bào)告預(yù)計(jì)在未來十年及至更長一段時(shí)期內(nèi)，中國建材工業(yè)發(fā)展速度將高于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度3％－4％，到2010年，建材工業(yè)產(chǎn)值預(yù)計(jì)達(dá)到1萬多億元人民幣。
然而，中國傳統(tǒng)的建材消費(fèi)和銷售方式與國外有著很大的區(qū)別。在發(fā)達(dá)國家，90％左右的建材裝飾產(chǎn)品通過大型連鎖超市這一渠道銷售，而在中國，這一比例即使是在建材市場(chǎng)發(fā)展水平最高的北京、上海也只分別達(dá)到10％和20％，絕大部分中小城市甚至在0與5％之間，占據(jù)主要地位的建材裝飾產(chǎn)品銷售方式仍是中國消費(fèi)者熟悉的在攤位制建材市場(chǎng)上的零售。由于中國建材市場(chǎng)在加入WTO后的全面開放，及建材連鎖超市在質(zhì)量和價(jià)格上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，預(yù)計(jì)未來的3至5年，建材連鎖超市的銷售額在中國上海、北京、廣州等中心城市將將得到迅猛增長，甚至可達(dá)到50％至80％。
與高速發(fā)展的中國建材市場(chǎng)相反，歐洲各國的建材銷售市場(chǎng)已顯疲態(tài)，消費(fèi)萎縮。面對(duì)迅速增長的中國市場(chǎng)和巨大的利潤誘惑，歐洲的零售巨頭們最早捷足先登，搶占市場(chǎng)先機(jī)。早在1997年，全球領(lǐng)先的家居用品零售商瑞典宜家(IKEA)已在中國上海開出第一家面積為8000平方米的家居商店。而在建材零售業(yè)，同樣也是歐洲建材超市集團(tuán)先知先覺。以排名世界第三、歐洲第一的建材超市集團(tuán)英國百安居為例，其母公司翠豐集團(tuán)公布的2005年一季度財(cái)報(bào)顯示，由于受高稅率、高債務(wù)成本和通貨膨脹的影響，其一季度的銷售額與去年同期相比下跌了6％，零售利潤預(yù)計(jì)比去年同期下跌15％。排名世界第四、歐洲第二的歐倍德于1998年進(jìn)駐中國市場(chǎng)，并于2000年開出了第一家中國店。幾乎同時(shí)進(jìn)行進(jìn)入中國市場(chǎng)準(zhǔn)備的排名世界第三、歐洲第一的百安居則已在1999年就開出了第一家中國店。面對(duì)中國城市居民蓬勃增長的消費(fèi)需求和加速膨脹的建材市場(chǎng)，在歐洲市場(chǎng)上角力多年的歐倍德和百安居顯然將他們的競(jìng)爭(zhēng)延展到了潛力巨大的中國市場(chǎng)，2002年，當(dāng)百安居宣布至2008年中國大陸開店總數(shù)將達(dá)80家的計(jì)劃后，歐倍德則高調(diào)公布了到2012年實(shí)現(xiàn)“十年百店”的雄心勃勃的中國市場(chǎng)計(jì)劃。
歐倍德中國：李鳳江及中國戰(zhàn)略
李鳳江，中國建材行業(yè)的傳奇人物，在聚集了一大批行業(yè)精英之后，從歐倍德進(jìn)入中國，短短幾年間把自己所在的地區(qū)公司發(fā)展成為整個(gè)集團(tuán)的重要利潤增長點(diǎn)。
已加入德國籍的李鳳江畢業(yè)于北京大學(xué)，并在1995年獲得德國科隆大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。在科隆攻讀期間，李鳳江便同歐倍德建筑材料商場(chǎng)建立了聯(lián)系。他對(duì)中國數(shù)年內(nèi)建筑材料和室內(nèi)裝璜用品的需求量激增的分析，與歐倍德對(duì)中國市場(chǎng)的判斷與開發(fā)意圖十分吻合。畢業(yè)后的李鳳江加入了歐倍德并得到了歐倍德創(chuàng)始人曼弗雷德－茂斯的信任以及歐倍德董事會(huì)的支持,任職隨即成立的歐倍德中國項(xiàng)目經(jīng)理。1995-1998年在德國總部工作的三年時(shí)間里，李不僅從最基層的物流管理工作做起，充分了解歐倍德的運(yùn)營機(jī)制和管理文化，而且對(duì)開發(fā)中國市場(chǎng)進(jìn)行了大量的調(diào)查研究和前期準(zhǔn)備。
1998年進(jìn)入中國后，李擔(dān)任OBI歐倍德(中國)管理中心總裁,并在中國上海成立了歐倍德企業(yè)管理咨詢公司，負(fù)責(zé)在中國開店布局的具體工作。2000年，OBI歐倍德中國乃至亞洲的第一家店在無錫開業(yè)，其涵蓋建材、裝飾、五金、園藝、廚衛(wèi)五大部類達(dá)42000余種的商品品種、“一站駐足，綠色環(huán)保”的理念以及功能齊全的購物環(huán)境，成為中國傳統(tǒng)攤販?zhǔn)浇ú氖袌?chǎng)的強(qiáng)烈對(duì)比。此后兩年內(nèi)李即帶領(lǐng)他的本土化管理團(tuán)隊(duì)在上海及其周邊地區(qū)相繼開設(shè)了4家歐倍德分店并開始產(chǎn)生盈利。在中國這一有望在今后10年內(nèi)發(fā)展成全球最大的建材零售市場(chǎng)上，歐倍德中國的成就令人鼓舞，而李鳳江在歐倍德的職業(yè)前景也蒸蒸日上。2002年1月，年僅 36歲的李鳳江成為OBI歐倍德全球執(zhí)委會(huì)成員，并作為歐倍德集團(tuán)亞洲董事會(huì)成員負(fù)責(zé)亞太區(qū)經(jīng)營管理，由此成為進(jìn)入德國歐倍德跨國集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層的第一位華人。
李鳳江負(fù)責(zé)的歐倍德中國市場(chǎng)開發(fā)一開始致力于以國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)營規(guī)模爭(zhēng)取中國消費(fèi)者并取勝中國傳統(tǒng)攤販?zhǔn)降慕ú氖袌?chǎng)。出于對(duì)中國市場(chǎng)的高度期望和重視，歐倍德在中國無錫開設(shè)第一家門店時(shí)，派出了由30多位德國建材零售專家組成的精英團(tuán)隊(duì)。由于這些專家“不習(xí)慣”無錫這樣小城市的居住環(huán)境，他們每日往返于上海無錫兩地，居住在上海，前往無錫工作。2000年6月投資上億元開出的第一家歐倍德無錫門店成為歐倍德德國店的完全拷貝版，不僅在店面分區(qū)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商品陳列布置幾乎與歐洲店鋪一模一樣，經(jīng)營模式也完全采用了歐倍德在德國以至歐洲的管理經(jīng)驗(yàn)：近15000平方米的連鎖超市中約5萬種商品幾乎全部實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的全球／全國集中采購；為消費(fèi)者提供與國際同步的購物環(huán)境，即設(shè)置大面積的綠色園藝園，并提供選材指導(dǎo)、電腦調(diào)漆、工具租賃、送貨到家、以及30天退貨、免費(fèi)海貍鼠熱線咨詢等國際化的服務(wù)。
然而，盡管有廣泛的市場(chǎng)調(diào)研和巨額的基礎(chǔ)設(shè)施投資，與一炮而紅、迅速盈利的預(yù)期相反，歐倍德無錫店雖然開業(yè)時(shí)人頭攢動(dòng)，熱鬧非凡，但大多數(shù)顧客只是前來參觀而很少有人實(shí)際消費(fèi)購物。店面銷售的大批進(jìn)口商品不僅價(jià)格昂貴，而且不符合沒有自己動(dòng)手（DIY）習(xí)慣的中國消費(fèi)者的購買需求。毫無疑問，歐倍德的中國首間店鋪遭遇到了嚴(yán)重“水土不服”，當(dāng)年慘淡經(jīng)營的結(jié)果就是損益表上顯示的虧損數(shù)據(jù)。
這在客觀上迫使李鳳江和歐倍德不再拘泥于“國際先進(jìn)建材零售管理公司”的框架，著手進(jìn)行調(diào)整，試圖在中國找到適合歐倍德的生存模式。“事實(shí)證明我們這種模式并不適合中國國情。”歐倍德中國第一位員工、曾任歐倍德中國人力資源副總裁趙亞說。歐倍德認(rèn)識(shí)到，由于中國顧客不愛自己動(dòng)手或不能自己動(dòng)手，他們對(duì)建材裝飾產(chǎn)品有著與德國或歐洲顧客完全不同的要求，這對(duì)產(chǎn)品組合有著不能忽視的重要影響。重新展開的市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者實(shí)際上對(duì)本地品牌有著相當(dāng)多的需求。自然，歐倍德加大了當(dāng)?shù)夭少徳谏唐方Y(jié)構(gòu)中的比重，并由此開始了對(duì)其戰(zhàn)略及系統(tǒng)的變革。
然而，歐倍德在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)本土產(chǎn)品的采購（這種采購被歐倍德中國叫做“地采”以區(qū)別于總部的全球/全國集中采購模式）時(shí)，發(fā)現(xiàn)中國建材產(chǎn)品的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和供應(yīng)商的情況非常復(fù)雜，有時(shí)甚至連最起碼的發(fā)票都開不出來。這樣的行業(yè)環(huán)境無疑使歐倍德的外國專家們無法單獨(dú)完成業(yè)務(wù)操作，沒有用武之地。至此，李鳳江擔(dān)任總裁的歐倍德中國區(qū)一方面將大批德國員工中止任期回國，同時(shí)開始積極探索和推行適合中國市場(chǎng)的“國際管理、本土運(yùn)作”戰(zhàn)略。
德國專家回到歐倍德總部后，李鳳江聘任了一批擁有跨國公司任職經(jīng)驗(yàn)的中國職業(yè)經(jīng)理人，并任命他們擔(dān)任公司戰(zhàn)略、營運(yùn)、采購、人力資源等關(guān)鍵功能的副總裁或總監(jiān)。李鳳江認(rèn)為，“…相對(duì)于學(xué)習(xí)某種專業(yè)技能技術(shù)來說，要了解一個(gè)國家的文化要復(fù)雜的多，所用的時(shí)間也要長的多。特別對(duì)于一個(gè)新興企業(yè)來說，在剛創(chuàng)建企業(yè)體系的過程中有很多比較微妙的事情，一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)匚幕尘暗墓芾碚咴谔幚磉@些事情方面肯定會(huì)比外籍的管理人員要得心應(yīng)手的多”。其營運(yùn)總監(jiān)王文鐸也曾對(duì)中國媒體說：“…中國是有著五千年歷史的國家，中國人對(duì)中國人自己的理解都不那么透徹，更何況是一個(gè)外國人…… 它（他）不可能深入地了解中國市場(chǎng)”。正是這一由李鳳江帶領(lǐng)的中國團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)了歐倍德中國的業(yè)務(wù)發(fā)展格局。
首先，從改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)入手，歐倍德第二年就采取了與歐倍德總部全球集中采購模式完全不同的方式，將無錫店當(dāng)?shù)夭少彽谋戎卣{(diào)整至30％，很快即開始盈利。由此“30％”這一比例幾乎成為早期歐倍德新店開張時(shí)當(dāng)?shù)夭少彵戎氐囊粋€(gè)基準(zhǔn)。同時(shí)，開辦無錫店的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)也被以后陸續(xù)開張的歐倍德新店所廣泛借鑒，形成了在新店開張一年之前深入進(jìn)行當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和采購方面的市場(chǎng)調(diào)研，以確定各類商品的合理比重，并在開店后繼續(xù)定期展開調(diào)研以及時(shí)調(diào)整這些比重的規(guī)則。事實(shí)證明這一“以消費(fèi)者為重”的措施不僅較好的與中國當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣吻合起來，同時(shí)也由于當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品自身的價(jià)格優(yōu)勢(shì)及歐倍德連鎖經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使歐倍德中國門店的經(jīng)營成本得以降低并享有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的“價(jià)格殺手”。其后歐倍德中國從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上堅(jiān)持將剛進(jìn)入中國時(shí)所遵循的全球/全國集中采購模式大幅度向區(qū)域采購和地方采購傾斜，并計(jì)劃在將來使集中采購、區(qū)域采購和地方采購的比例達(dá)到理想的20％：60％：20％模式。截止到2003年底，歐倍德無錫店產(chǎn)品的本地采購比重已經(jīng)達(dá)到40％－45％，盈利方面也一直在歐倍德的其它門店中保持領(lǐng)先地位。
其次，作為本土化調(diào)整的重要方面，李鳳江海推行區(qū)域中心計(jì)劃，其中一個(gè)重要內(nèi)容就是將采購和開店事宜等交給區(qū)域中心來完成。歐倍德在尋找適合中國市場(chǎng)環(huán)境的線路的過程中，十分謹(jǐn)慎地在新開門店時(shí)根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)采用差異化的經(jīng)營模式，為其后的加速擴(kuò)張進(jìn)行試探和準(zhǔn)備。在歐倍德設(shè)置的以北京為中心的北方區(qū)，以上海為中心的華東區(qū)和以深圳為中心的華南區(qū)三個(gè)大區(qū)，都以地方化經(jīng)營為原則，采取地區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，計(jì)劃和實(shí)施當(dāng)?shù)禺?dāng)區(qū)的采購和擴(kuò)展。在組織管理上也為適應(yīng)本土化分權(quán)式經(jīng)營的管理變革做出了很大的調(diào)整，以適應(yīng)李鳳江明確提出了“小總部、強(qiáng)區(qū)域”的戰(zhàn)略方向。例如華東區(qū)采購中心由受到李鳳江重用的吳學(xué)鋒組建，由于業(yè)績突出，甚至在2003年8月開始統(tǒng)管歐倍德中國95%以上的業(yè)務(wù)，此后歐倍德的單位面積產(chǎn)出、營業(yè)額和稅前利潤都得到了兩位數(shù)的加速增長。
進(jìn)一步，李鳳江還完全突破了以加盟連鎖方式進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的歐倍德歐洲傳統(tǒng)，開始以更為靈活的方式和在更廣泛的領(lǐng)域?qū)で笾袊就翍?zhàn)略聯(lián)盟伙伴，以此吸納資金和店鋪等基礎(chǔ)設(shè)施來加速在中國的擴(kuò)張。李鳳江曾明確表示：“我們今后將會(huì)依賴合作伙伴來完成我們的開店計(jì)劃”，據(jù)此，歐倍德中國開始以三種合作方式展開與國內(nèi)機(jī)構(gòu)的合作：
首先是戰(zhàn)略投資合作方式。2002年8月，歐倍德與中國頂級(jí)企業(yè)海爾集團(tuán)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)手進(jìn)行市場(chǎng)開拓，投資總額1．8億歐元合資成立“歐海家居有限公司”，雙方各持股50％，主營建材家居零售。由海爾集團(tuán)總裁楊綿綿擔(dān)任董事長，李鳳江擔(dān)任合資公司總裁。這個(gè)合資企業(yè)以打造中國最時(shí)尚的家居裝飾零售品牌“歐海家居”為共同目標(biāo)，歐倍德通過海爾的渠道和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行零售店的擴(kuò)張，同時(shí)海爾也可通過歐倍德在國內(nèi)和海外的銷售渠道，進(jìn)入更廣闊的市場(chǎng)領(lǐng)域。從 2003年1月起，歐倍德的賣場(chǎng)已經(jīng)開始銷售海爾的電器產(chǎn)品包括空調(diào)、電視、冰箱等。李鳳江曾表示其戰(zhàn)略意圖是積極推動(dòng)合資公司在2005年將中國業(yè)務(wù)在香港上市，以確保歐倍德在中國擴(kuò)張的資金來源。
第二種方式是隨后歐倍德與大連萬達(dá)集團(tuán)達(dá)成的市場(chǎng)拓展合作模式，歐倍德將店面建設(shè)交給萬達(dá)，優(yōu)先進(jìn)駐大連萬達(dá)集團(tuán)開發(fā)的商業(yè)地產(chǎn)SHOPPING MALL，自己只承擔(dān)店面使用的租金以減輕歐倍德開店選址的現(xiàn)金流投入；商業(yè)房產(chǎn)開發(fā)商則通過獲得穩(wěn)定的租金，以及引入歐倍德、沃爾瑪?shù)葒H知名商業(yè)品牌帶動(dòng)周邊商業(yè)物業(yè)的升值取得利益回報(bào)。
第三種則是與紅星美凱龍國際家居廣場(chǎng)結(jié)成的營銷互補(bǔ)合作模式。歐倍德利用紅星專業(yè)化的家具經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)樓下賣建材，樓上賣家具，從建材超市向“一站式購物”的方向發(fā)展，更深度地實(shí)現(xiàn)歐倍德提出的“一站式購物”的意圖和服務(wù)理念。這種合作方式同樣可以充分地利用歐倍德和紅星美凱龍店鋪的土地房屋，有效降低擴(kuò)張和經(jīng)營成本。據(jù)估計(jì)，僅在上海，歐倍德即可以此種形式至少開出12家分店。
李鳳江還從管理和文化的角度進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了歐倍德中國本土化戰(zhàn)略的必要性：“中國在文化上和德國有很大差異，我們的（戰(zhàn)略）調(diào)整必須適合中國消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)這個(gè)地方化的適應(yīng)過程，就需要國內(nèi)合作伙伴共同完成以縮短進(jìn)程”。
李鳳江在總結(jié)歐倍德中國的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾強(qiáng)調(diào)重視人及當(dāng)?shù)匦枨蟮闹匾?，他說，“除了天時(shí)、地利之外，一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵就是人和，而對(duì)企業(yè)來說，人和的根本就是文化溝通”，“通過人才本地化，歐倍德實(shí)現(xiàn)了地域民族意義上的文化溝通，加快了企業(yè)的國際化進(jìn)程。”基于這一認(rèn)識(shí)，在開始提前中止德國專家在歐倍德無錫店的服務(wù)后，李鳳江加速了人力資源本土化的步伐，開始為實(shí)現(xiàn)中國本土化戰(zhàn)略開始培訓(xùn)和儲(chǔ)備管理人才，成立了由李鳳江擔(dān)任院長的歐倍德管理學(xué)院，精心設(shè)計(jì)可滿足新進(jìn)大學(xué)生和在職員工不同層次學(xué)習(xí)需求的系統(tǒng)性培訓(xùn)體系，為歐倍德在華業(yè)務(wù)的快速發(fā)展培養(yǎng)建材零售行業(yè)的專業(yè)人才，以形成歐倍德中國發(fā)展計(jì)劃的戰(zhàn)略人才支撐。
歐倍德的“后李鳳江時(shí)代”
然而，盡管李鳳江業(yè)績輝煌,歐倍德總部似乎認(rèn)為“海貍鼠”在中國發(fā)生了“基因變異”。歐倍德總部看來，以李鳳江為核心的創(chuàng)業(yè)型歐倍德中國團(tuán)隊(duì)已經(jīng)逐漸背離了歐倍德集體決策的總部文化，作為歐倍德中國的“開國元?jiǎng)?rdquo;和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，李鳳江事實(shí)上已成為“一只可以發(fā)號(hào)施令的海貍鼠”。同時(shí)，歐倍德(中國)的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張也與德國總部的保守穩(wěn)健風(fēng)格格格不入，李鳳江與中國本土企業(yè)合作開發(fā)市場(chǎng)的方式，被認(rèn)為是想借此擺脫來自歐倍德總部的控制。其試圖打破歐倍德在歐洲長期經(jīng)營形成的家族式管理和連鎖加盟形式，并在近幾年積極推動(dòng)其中國的合資公司在香港上市的計(jì)劃，更使德國總部將中國區(qū)海貍鼠文化的變異上升為“管理失控” 的危險(xiǎn)。此時(shí)，歐倍德在中國快速擴(kuò)張所帶來的其他問題開始浮現(xiàn)，一些高級(jí)管理人員在獵頭聘用、廣告促銷、供應(yīng)商選擇方面被傳濫用職權(quán)，甚至有消息流傳在 2004年3月歐倍德全球執(zhí)委會(huì)召開前，有來自中國區(qū)的報(bào)告訴稱歐倍德中國“管理混亂”。種種因素，無疑都成為歐倍德加強(qiáng)對(duì)中國業(yè)務(wù)的控制及李鳳江離職的原因。
李鳳江離職兩周后，MarcusMaus來到中國上任并迅速開始重新組織人事架構(gòu)，十幾名德國人組成的管理團(tuán)隊(duì)開始“空降”中國，履行重要管理崗位的職責(zé)。與李鳳江的分權(quán)管理相反，歐倍德總部在中國區(qū)開始推行集權(quán)化管理。由此，Maus開始對(duì)核心部門如采購部的權(quán)力集中回收，各分公司的管理權(quán)力也被嚴(yán)格限制，并進(jìn)一步進(jìn)行連鎖企業(yè)核心組織架構(gòu)的重新調(diào)整，力圖使“連鎖超市管理模式和運(yùn)作流程規(guī)范化，與總部的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)接”。為貫徹執(zhí)行集權(quán)管理模式，歐倍德中國所有的決策需要逐層上報(bào)大區(qū)、中國區(qū)、亞洲區(qū)審批，再由德國總部核實(shí)批準(zhǔn)后層層下達(dá)。
歐倍德中國的采購模式首先被調(diào)整。毛斯強(qiáng)調(diào)，“在采購方面，我和原來的領(lǐng)導(dǎo)班子是兩套不同的思路，我認(rèn)為在中國集權(quán)比分權(quán)更為重要。”他解釋說，“我們需要加強(qiáng)德國員工和中國業(yè)務(wù)的交流，要知道，我們?cè)诘聡鴵碛?6年的建材零售經(jīng)驗(yàn)，而不是在中國。”他認(rèn)為“總部調(diào)配的人員需要掌握更多的權(quán)力”。其中，最重要的人事變動(dòng)是解雇了負(fù)責(zé)全國采購量九成以上的華東區(qū)域采購總監(jiān)吳學(xué)鋒，引發(fā)采購中心十幾位員工“紛紛休假”的“惡意怠工”行為。4月19日，歐倍德中國區(qū)總部向所有供應(yīng)商發(fā)出傳真，通知其華東區(qū)采購中心10多名員工“集體離職”。5月26日，歐倍德中國原分管戰(zhàn)略的副總裁也被宣布離職。在歐倍德中國區(qū)隨后數(shù)月的連環(huán)人事振蕩中，5名中國區(qū)副總裁相繼離開。
歐倍德管理層的人事振蕩直接影響了歐倍德中國業(yè)務(wù)的進(jìn)展，原計(jì)劃2004年新開12家，2005年新開8－10家店的進(jìn)度安排一再推遲，擴(kuò)張步伐驟然減緩。直至2005年3月，歐倍德僅新開出4家門店，在中國的總門店數(shù)僅達(dá)13 家，而其在中國市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百安居卻已開出22家店，在擴(kuò)張速度上三倍于歐倍德（在2003年，歐倍德與百安居在中國市場(chǎng)上還在以接近１０家的門店數(shù)量比肩競(jìng)爭(zhēng)，并駕齊驅(qū)）。與此同時(shí)，部分歐倍德門店業(yè)績出現(xiàn)兩位數(shù)的負(fù)增長，而采購價(jià)格卻上升，利潤大幅縮水。
同時(shí)，歐倍德中國發(fā)生的振蕩已經(jīng)超出了歐倍德自身的邊界，引起國內(nèi)股東包括海爾集團(tuán)的高度關(guān)注，由于在合資公司歐海家居有限公司中海爾和歐倍德各出資50%，作為最大股東并與李鳳江關(guān)系默契的海爾集團(tuán)曾公開發(fā)表聲明，對(duì)事前未獲通知和協(xié)商，歐倍德單方面宣布李鳳江離開一事表現(xiàn)出強(qiáng)烈不滿。繼而由于李鳳江離職后，合資公司新開門店的速度大為降低，與希望借助歐倍德的力量進(jìn)軍商業(yè)連鎖業(yè)的海爾集團(tuán)的期望相去甚遠(yuǎn)。由于海爾認(rèn)為歐倍德在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展過于緩慢，以及李鳳江離職后與歐倍德之間不斷升級(jí)的摩擦，歐倍德對(duì)于海爾來說已經(jīng)失去了繼續(xù)投資的意義。海爾于2004年4月初突然宣布，其與歐倍德在2002年合資成立的歐海家居，目前已經(jīng)向商務(wù)部申請(qǐng)股權(quán)變更，撤出其在合資公司中的全部股權(quán)。
2005年4月，李鳳江辭職一年后，歐倍德全球總裁吉傲迪（SergioGiordi）與歐倍德的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――百安居亞洲董事總經(jīng)理一同出現(xiàn)在上海歐倍德中國總部，并宣布由于歐洲才是歐倍德的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，因此已將亞洲地區(qū)的唯一業(yè)務(wù)――中國區(qū)所有門店出售給百安居。隨即英國翠豐集團(tuán)（百安居的母公司）在英國宣布，已完成對(duì)其重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--德國歐倍德在中國零售業(yè)務(wù)的價(jià)值8500英鎊（約13億人民幣）的收購。
2005年7月1日，百安居中國在通過了中國商務(wù)部門批準(zhǔn)，并完成了此次收購的全部法律程序后，宣布正式收購歐倍德中國的全部業(yè)務(wù)，包括門店、存貨及2000多名中國員工等。收購方強(qiáng)調(diào)，“這2000多位在過去五六年中受過嚴(yán)格培訓(xùn)的歐倍德員工和公司的管理團(tuán)隊(duì)是吸引我們完成這一交易的重要原因”。至9月底，歐倍德在中國的13家門店已全部完成系統(tǒng)切換，并翻牌更名為百安居。通過這次收購，百安居中國的門店數(shù)量、市場(chǎng)份額、采購實(shí)力在短時(shí)間內(nèi)獲得成倍增長，年銷售額領(lǐng)先于行業(yè)第二的企業(yè)兩倍以上，其在中國建材超市的最大規(guī)模優(yōu)勢(shì)和行業(yè)領(lǐng)先地位得到徹底穩(wěn)固。而世界最早的建材超市跨國連鎖集團(tuán)，則在奮戰(zhàn)8年后，與這塊全球最具潛力的建材家居市場(chǎng)揮手告別，徹底退出中國。
歐倍德總部發(fā)布的新聞通稿
歐倍德將擴(kuò)張重心放在歐洲
2005年4月27日，漢堡－歐倍德管理委員會(huì)決定將公司的擴(kuò)張進(jìn)程進(jìn)一步集中在歐洲國家。俄羅斯、波蘭、捷克、意大利和瑞士作為潛在的增長性市場(chǎng)將在這一歐洲領(lǐng)先DIY品牌的擴(kuò)張政策中扮演特別重要的角色。因此，歐倍德未來將不會(huì)在中國開辦任何DIY商店。歐倍德總裁吉傲迪說，“我們明確和高效地使用我們資源的國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向使這一步驟成為必然”。負(fù)責(zé)歐倍德在中國運(yùn)營的歐倍德亞洲控股公司將被出售給以百安居這一品牌在中國運(yùn)作的上市公司翠豐集團(tuán)。這一交易將在2005年下半年經(jīng)當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門批準(zhǔn)后生效。
2000年歐倍德在無錫開辦了第一家中國店并在過去的5年里取得了成功的持續(xù)發(fā)展。作為交易的一部分，翠豐集團(tuán)將接手歐倍德在中國的所有商店和上海總部，以及大約2000名的全部員工。歐倍德遠(yuǎn)東采購活動(dòng)將不包括在這一交易中。目前，百安居在中國運(yùn)營著22家商店。
歐倍德是在德國和歐洲領(lǐng)先的DIY零售品牌。除了捷克、南斯拉夫、波蘭、匈牙利，波斯尼亞－黑塞哥維那地區(qū)和俄國，歐倍德也在意大利、奧地利和瑞士開有商店。歐倍德是在全球擁有29，000名員工的世界第四大DIY零售商。截至到 2004年12月31日，歐倍德商店的全部銷售達(dá)62億歐元，其中海外銷售占29％。根據(jù)Ipsos機(jī)構(gòu)的調(diào)查結(jié)論，歐倍德是德國最著名的品牌之一，品牌知名度高達(dá)94％。
案例點(diǎn)評(píng)：公司基因的復(fù)制與進(jìn)化
歐倍德是作為倡導(dǎo)DIY（自己動(dòng)手）商店概念的先鋒，致力于給“能工巧匠、建筑愛好者和園藝愛好者提供一切所需要的商品”而首先在德國，然后在歐洲取得成功的。在這個(gè)過程中，歐倍德形成了自己獨(dú)特的成功基因。然而，在歐倍德作為一個(gè)“外來物種”來到中國這片古老的土地上的時(shí)候，卻對(duì)這里的生態(tài)環(huán)境嚴(yán)重不適應(yīng)，經(jīng)過一番忽左忽右探索之后，不得不宣布“歐洲才是歐倍德的戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)”，拱手向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讓出了中國這片堪稱巨大的建材市場(chǎng)。
下面從公司基因的復(fù)制與進(jìn)化這個(gè)視角，來反思一下歐倍德敗走中國的深層原因。
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20世紀(jì)末期以來，企業(yè)管理研究領(lǐng)域涌現(xiàn)出一大批成果，其中很多與既有的理論完全不相符。在“企業(yè)觀”也即“企業(yè)是什么”這個(gè)層面上，出現(xiàn)了“把企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)生物體”與習(xí)慣上認(rèn)為“企業(yè)是賺錢的機(jī)器”的根本對(duì)立。并且，達(dá)爾文主義的企業(yè)觀有逐步取代牛頓主義的企業(yè)觀的勢(shì)頭。如果企業(yè)是一個(gè)有機(jī)生命體，我們就有理由認(rèn)為，歐倍德公司在它的成功過程中形成了自己獨(dú)特的基因。這里說歐倍德公司的基因，不僅僅是一個(gè)比喻，而是有著實(shí)實(shí)在在的內(nèi)涵的。美國建筑學(xué)家ChristopherAlexander提出了一個(gè)“模式語言”的概念，筆者認(rèn)為是一個(gè)可用以描述公司基因的概念。張西振、王甲佳、侯象洋、肖永健等人的研究證明，任何一個(gè)組織只要能夠成功運(yùn)作，就會(huì)有一套類似基因的“模式語言”在背后發(fā)揮作用。它們是一個(gè)組織解決各種特定問題的“條件-問題-方法”體系，盡管在多數(shù)公司并沒有被自覺的管理，但“模式語言”卻是實(shí)實(shí)在在的發(fā)揮著作用的。它們?cè)跊]有被自覺管理之前，可能存在于那些可以一再重復(fù)的業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)乃至企業(yè)文化原則之中。從案例對(duì)2000年6月開出的第一家歐倍德無錫門店的描述中，我們可以看到歐倍德“模式語言”體系的蹤影。歐倍德 “模式語言”體系首先是以“自己動(dòng)手（DIY）”為“序模式”（控制模式）的，在這個(gè)“序模式”控制之下，分化出具體的店面分區(qū)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商品陳列布置等店鋪管理模式，標(biāo)準(zhǔn)化的全球／全國集中采購等經(jīng)營模式，設(shè)置大面積的綠色園藝園，提供選材指導(dǎo)、電腦調(diào)漆、工具租賃、送貨到家、以及30天退貨、免費(fèi)海貍鼠熱線咨詢等服務(wù)模式，也許還包括更多的案例中沒有提到的模式，這些模式的網(wǎng)狀鏈接，就構(gòu)成了歐倍德的完整基因的“模式語言”體系。因?yàn)檫@些模式都是建立在對(duì)顧客行為獨(dú)特和深入的洞察之上的，因此，在歐洲范圍內(nèi)，面對(duì)相似的顧客群體，可以重復(fù)運(yùn)用。
依靠這些成功基因，歐倍德在歐洲市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了成功的擴(kuò)張，超過450家連鎖店遍布?xì)W洲的德國、奧地利、瑞士、意大利、俄羅斯、捷克、斯洛伐克、波蘭、匈牙利、立陶宛等國家。歐倍德以復(fù)制這些成功基因?yàn)榛A(chǔ)，通過重復(fù)性應(yīng)用“模式語言”而縮短了學(xué)習(xí)曲線、降低了開新店的復(fù)雜程度、縮短了成功周期、清楚凸現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升了掌握細(xì)節(jié)的能力，從而打造了一部擴(kuò)張機(jī)器。
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然而，歐倍德在注重自身成功基因的“可復(fù)制性”的同時(shí)，卻因?yàn)闅W洲市場(chǎng)的環(huán)境相似性而忽視了其成功基因的“可彈性修正”，因此沒有認(rèn)真的總結(jié)提煉自己成功經(jīng)驗(yàn)、洞悉自身成功的根本原因，沒有對(duì)成功模式進(jìn)行適度抽象（當(dāng)然更沒有清晰明確的總結(jié)提煉自己的“模式語言”體系），而是不加反思的轉(zhuǎn)化成僵死的標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)入中國這個(gè)完全不同于歐洲市場(chǎng)的環(huán)境時(shí)，完全不考慮生態(tài)環(huán)境的變化，試圖“以國際化、標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)營規(guī)模爭(zhēng)取中國消費(fèi)者并取勝中國傳統(tǒng)攤販?zhǔn)降慕ú氖袌?chǎng)”，在中國建立“歐倍德德國店的完全拷貝版”，這是歐倍德敗走中國的開端。
從生物學(xué)的角度來看，任何物種優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，都是與環(huán)境條件相聯(lián)系的。生物學(xué)中有一個(gè)“生態(tài)位”的概念，指生物在環(huán)境中適合生存的不同環(huán)境因子變化的區(qū)間范圍。通俗一點(diǎn)說，“生態(tài)位”是指物種與環(huán)境的和諧與統(tǒng)一，是物種與環(huán)境的“契合”。每個(gè)生物物種在長期的生存競(jìng)爭(zhēng)中都擁有一個(gè)最適合自身生存的特定時(shí)間位置、空間位置和功能定位。物種對(duì)資源和環(huán)境的適應(yīng)度越高，則其生存的壓力越小。歐倍德強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國，以為自己的 “國際先進(jìn)”基因是天下無敵的，沒想到“龍陷淺灘受蝦戲,虎落平川遭犬欺”，竟然不是中國“落后”的傳統(tǒng)攤販?zhǔn)降慕ú氖袌?chǎng)的對(duì)手。
歐倍德在中國無錫的初戰(zhàn)失利，是因?yàn)闅W倍德（無論是歐倍德全球執(zhí)委會(huì)還是中國區(qū)創(chuàng)業(yè)總裁李鳳江博士）完全忽略了自身特點(diǎn)與環(huán)境因素的相匹配、相契合的 “生態(tài)位”因素，這個(gè)在歐洲以“自己動(dòng)手（DIY）”為旗幟建材超市連鎖商，在無錫開店前“盡管有廣泛的市場(chǎng)調(diào)研”，卻竟然沒有“發(fā)現(xiàn)”中國的消費(fèi)者“沒有自己動(dòng)手（DIY）習(xí)慣”，更沒有發(fā)現(xiàn)中國的老百姓不是歐洲的中產(chǎn)階級(jí)。這不能不說是歐倍德以及李鳳江博士的悲哀--也許，這時(shí)候“列強(qiáng)”心態(tài)占據(jù)了主導(dǎo)地位，根本就忘記了自己是誰，忘記了“自己動(dòng)手（DIY）”是歐倍德成功的戰(zhàn)略邏輯起點(diǎn)，不然的話，怎么會(huì)忘記對(duì)這個(gè)最重要，又最明顯的問題進(jìn)行調(diào)研分析呢？
中國古人說：駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟；棄長以就短，智者難為謀；生材貴適用，慎勿多苛求。歐倍德初敗無錫，使人想起“黑旋風(fēng)”遇上“浪里白條”的情景，“優(yōu)勢(shì)”不在合適的環(huán)境里是發(fā)揮不出來的。這些道理是如此淺顯，幾乎用不著高深的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)，憑常識(shí)就能明白，可惜被深?yuàn)W的“學(xué)問”格式化了的大腦，是很難顧及到常識(shí)的。
筆者在研究“模式語言管理”的過程中懂得了一個(gè)道理，任何可復(fù)制的模式都是有條件的，忽略條件的模式復(fù)制，就是將一個(gè)物種置于不適宜其生存的環(huán)境下，其存活的可能性極低。基因是需要隨環(huán)境的變化而進(jìn)化的。
初敗無錫，給了歐倍德一次“棒喝”，有可能使之頭腦清醒一些，學(xué)會(huì)在新環(huán)境下進(jìn)化自己的基因，或許，通過對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)性進(jìn)化，歐倍德的成功基因會(huì)更加健壯，具有更廣泛的可復(fù)制性與更好的可彈性修正特征。公司基因的這種適應(yīng)性的增強(qiáng)，無疑會(huì)增強(qiáng)公司的生命力。
(三)
可惜的是，初敗無錫之后，以李鳳江博士為主導(dǎo)的本土化戰(zhàn)略探索完全走上了另外一條道路--幾乎完全不顧歐倍德既有的基因，不去探索為什么“中國顧客不愛自己動(dòng)手或不能自己動(dòng)手”，為什么“他們對(duì)建材裝飾產(chǎn)品有著與德國或歐洲顧客完全不同的要求”？沒有回答中國顧客不“自己動(dòng)手”是因?yàn)橛^念問題，還是受到其他條件的限制？假如歐倍德回答了這些問題，他們很可能找到針對(duì)這個(gè)問題的解決方案。也許，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，需要在中國顧客中開展“自己動(dòng)手”的“布道”工作，讓中國顧客愛上“自己動(dòng)手”，從而成為歐倍德的“信眾”（想一想佛教、基督教傳入中國時(shí)的傳道與適應(yīng)過程）；需要幫助中國顧客解決更多的問題，給予更多的“支持”，譬如幫助中國顧客開展自助式裝修設(shè)計(jì)，聘用設(shè)計(jì)建造師對(duì)顧客進(jìn)行“自己動(dòng)手”現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)……也許，歐倍德的還會(huì)發(fā)現(xiàn)中國老百姓裝修中普遍苦惱的“公害”問題與質(zhì)量/價(jià)格陷阱，正是他們的商機(jī)。而不是簡(jiǎn)單的用一句“中國顧客不愛自己動(dòng)手或不能自己動(dòng)手”把這個(gè)具有無窮潛力的問題打發(fā)掉。也許，歐倍德很可能由于進(jìn)入中國市場(chǎng)而發(fā)展成為建筑裝飾問題全面解決方案提供商，在中國的市場(chǎng)積累的經(jīng)驗(yàn)反過來為進(jìn)一步開發(fā)歐洲市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)所用。可惜，這些只能是“也許”，歐倍德在中國的“本土化”戰(zhàn)略探索根本不是對(duì)歐倍德基因的進(jìn)化，而是完全拋棄了歐倍德基因，特別是拋棄了對(duì)歐倍德的生死攸關(guān)的“序模式” --倡導(dǎo)“自己動(dòng)手”！“由李鳳江帶領(lǐng)的中國團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)”的“歐倍德中國的業(yè)務(wù)發(fā)展格局”已經(jīng)墮落為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的“價(jià)格殺手”。這實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重“非歐倍德化”了。白楊樹適應(yīng)新環(huán)境的方法絕不會(huì)是變成葡萄藤！這樣拋棄歐倍德核心能力的“成功”究竟能支持多久？究竟有多大的競(jìng)爭(zhēng)力？即便李鳳江的探索果然成功了，但對(duì)整個(gè)歐倍德來說，也不會(huì)帶來更多的成功基因，只能帶來更多的“異己”力量。這就難怪盡管李鳳江“業(yè)績輝煌”，歐倍德總部卻認(rèn)為“海貍鼠”在中國發(fā)生了“基因變異”。假如李鳳江博士沒有離職，歐倍德中國的“成功”也只能是李鳳江的成功，而不是歐倍德的成功--頂多可以在出售歐倍德中國的時(shí)候可以得到更多一些現(xiàn)金。
接下來的“糾偏”工作更乏善可陳，特別是作為董事長兒子的MarcusMaus竟然沒有強(qiáng)調(diào)“自己動(dòng)手”這個(gè)核心基因，可見歐倍德對(duì)自己在歐洲市場(chǎng)上是如何成功的缺乏應(yīng)有的自覺，那么對(duì)在中國市場(chǎng)上是如何失敗的也不會(huì)有清醒的認(rèn)識(shí)。
任何公司的基因都需要適應(yīng)環(huán)境不斷進(jìn)化，任何僵化都意味著被市場(chǎng)淘汰，但任何進(jìn)化都是在過去成功基因的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是通過一次解決一個(gè)問題的過程實(shí)現(xiàn)進(jìn)化的。這在“模式語言管理”框架下是很容易解決的問題。歐倍德敗走中國的案例，啟示我們要嚴(yán)肅對(duì)待公司基因的復(fù)制與進(jìn)化問題，特別是在環(huán)境變化導(dǎo)致不適應(yīng)的時(shí)候，如何循序漸進(jìn)，在保持基本基因的情況下進(jìn)行適應(yīng)性進(jìn)化，是公司基業(yè)常青的重要課題。